Vi och dom..

Högskolan Väst 20121203

Dagen bestod av egen studie, försöker läsa en tung bok om organisation.. Känner åter att det är svårt att ta till sig det jag läser.

Senare, efter klocka 13:00 träffades vi i vår grupp kring grupparbetet ”analys grupp”. Visst jag har sagt det förut att vi är ganska samspelta, men nu börjar det märkas lite skillnad. Vi sammanställde det vi läst och analyserat. Ser nu att vi har lite olika syn.. Vi är två med facklig bakgrund, och tre med tjänstemanna bakgrund. Av någon anledning skiljer sig ”vår” syn mot ”deras”. Vi går mer åt ett kritiskt med snudd på negativ syn på det vi analyserar, vi skriver även mer än vad ”dom” gör..

Idag när vi sammanställde blev diskussionen till en början att det mesta av det jag skrivit skulle strykas, och det enda som skulle vara kvar, var ett stycke som helt var hämtat ur boken som vi skulle referera till.. Men efter en stund och många bud fram och tillbaka så kom mer och mer text med..

Givetvis vet jag att min analys är lång skrev ett par sidor, medan man tyckte att vi skulle skriva en halv A4 var.. Jag köper nedbantningen som vi gör, och jag köper även att man tycker att det är en del egna värderingar i det jag skrivit.. men å andra sidan var det ju faktiskt så det var.. Lägger in min skrivning/analys här..

Arbetsledar område (PK) kaross fabriken SAAB automobile

Analys enligt de två första kapitlen i boken Samspel i grupp av Björn Nilsson 2005. individen (och gruppen), Gruppen (och individen).

I boken samspel i gruppen av Björn Nilsson (2005) Så pratar man om hur individen fungerar i grupp och hur gruppen påverkar individen. På arbetsplatser använder man sig av grupper (lag och team) i syfte att öka produktiviteten och gruppens kontroll över sin prestation. Man belyser även vikten att ta hänsyn till att människan är en gruppvarelse.

Tittar man då på hur det var upplagt just i fabriken och arbetsledarområdet. Så är det så att man genom åren gått igenom ett antal olika koncept där man strävat efter att skapa tighta grupper och även jobbat på gruppernas och individens inflytande både i sin arbetssituation och produktivitet. Ett exempel var ett koncept som man kallade QLE (Quality, leverans och ekonomi), som först och främst var ett syfte att jobba mot slöseri och öka produktiviteten samt att lättare kunna mäta produktivitet. Efter några år lade man även till ett H i bokstavs kombination (”H”= Human) QLEH för att också fokusera mer på individen/ människan.

Man skapade mindre grupper/ lag. Man jobbade mer med att skapa förutsättningar för att involvera och ge mer inflytande för lagen och individen. I QLE / QLEH konceptet fanns även en lagledarroll, en roll som skulle vara en länk mellan laget/ lagen/ arbetsledning och vice versa. Lagledaren skulle enligt konceptet utses av lagen i samråd med arbetsledaren. Allt i syfte om att få lagmedlemmarna mer involverade och att få vara med och påverka sin situation.

I takt med involvering av GM (General Motors) så skapades ett nytt koncept GM/ GMS. Ett globalt koncept som skulle gälla alla GM,s fabriker världen över. Här förstärks lagrollerna och även kontroll och mätning av resultat. Man visualiserade mer med hjälp av dokument och stora tavlor. Syftet var att lätt kunna läsa av hur man låg till och var man behövde förbättra, detta för att både ledning och lag/ lagmedlemmar.

Lagledarrollen förändras med att bli en ”tjänst/befattning”. Man fick alltså söka tjänsten och sedan väljas ut av arbetsledningen. Lagens påverkan var i och med detta borta. Tanken var att förstärka rollen som lagledare lägga ut mer ansvar och således även avlöna högre. I och med detta fanns också ett syfte att det skulle stärka lagen att nå högre prestation och mål.

Man belyser även i boken samspel i grupp, vikten av att bekräfta/se individen, samt stärka lagen/gruppen med att göra saker tillsammans. Detta skedde på lite olika sätt. Arbetsledare och chefer på något högre nivå behövde ses ute bland arbetarna/lagen. Arbetsledningen behövde ta sig tid att se varje individ. Man använde sig av strukturerade personalutvecklingssamtal, där individ och arbetsledare gick igenom var individen behövde för att utvecklas. I konceptet GM/GMS skapades även mål som skulle göra lagen mer samarbetade, tex lagförslag.

Detta lades in som ett mål, att varje lag eller för den del lagmedlem skulle lämna in ett visst antal förbättringsförslag. Detta premierades också i att man fick poäng på alla förslag som i sin tur omvandlades i någon form av värde/peng som kunde användas i personalbutiken eller personalmatsalen. Man fick även en form av trivselpeng som företaget stod för, som kunde användas till exempelvis julbord eller någon aktivitet med laget.

En gång i veckan så hade man ett såkallat Q-stopp/lagmöte. Där produktion stod still en halvtimma. Här kunde man samla lagen och hålla information eller ha grupparbete inom tex konceptet GM/GMS. Allt för att stärka lagen och individerna, samt produktiviteten.

Tittar man generellt på just karossfabriken, fans här en stor sammanhållning och trivsel. Som eventuellt kan härledas till att personalen hade jobbat här länge och att medelåldern var ganska hög. Detta kan jämföras både med montering med lägre medelålder, och press fabriken som hade ännu högre medelålder. Siffrorna på tex sjukfrånvaro var nästan obefintlig i en fabrik som pressfabriken, medans den var högre inom montering. Vill inte dra några slutsatser, för givetvis kan det finnas andra saker som påverkar. Men känslan är ändå att mer år tillsammans och högre medelålder tenderar till större sammanhållning/samhörighet och trivsel för just den enskilda individen. Åtminstone i den här fabriken

Lagen/grupperna var i enlighet med konceptet indelat på 5+1, alltså 5 lagmedlemmar och en lagledare. Man kan här se förklaringen i boken, att skall man få en så bra relation och samhörighet mellan individerna bör man inte ha större grupper än just 4-8 deltagare. Mer blir svårt att överblicka (kontrollera).

Det kritiska ögat…

Väljer man nu att se kritiskt på det.. Hur fungerade det? Fungerade det som det var tänkt enligt de olika koncepten? Ja, ibland och delvis.

1. Men.. I och med att man valde att skapa en lagledar tjänst. Lyfte man särskilda individer som utsågs av arbetsledningen, och som oftast inte var påverkbara av lagen själva. Detta kunde skapa en ostabilitet och en vi och dom känsla istället för att stärka lagen.
2. Gällande lagförslagen blev det nästan aldrig tid för lagen att tillsammans kunna sätta sig ner och fundera. Utan det blev i regel lagledare som skrev själva för att nå målen.
3. Arbetsledningen hade en relativt hård arbetsbelastning i och med alla saker som skulle uppfyllas i GM/GMS konceptet så tiden blev liten till att synas så mycket som man skulle behöva.
4. Genomförande och förändringar skulle göras i lagen, där lagmedlemmarna skulle vara involverade. Den involvering som skedde var mer att lagen fick information om förändringen. Lagledare genomförde ibland ensamma eller tillsammans med andra lagledare. Problematiken var även här att tiden inte fanns.
5. De såkallade Q-stoppen/lagmöten, blev ibland inte heller som de var tänkta. Hade något gått fel i processen, så var man tvungen att ställa in stoppet och köra produktion.